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▷ Planificación y manejo de despidos masivos by Andreessen Horowitz

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▷ Planificación y manejo de despidos masivos by Andreessen Horowitz

Te enseño a despedir empleados masivos para salvar a tú empresa. Nadie nunca quiere hacer despidos.  Despedir a sus empleados es una de...
Commentarios abril 11, 2020
▷ Planificación y manejo de despidos masivos by Andreessen Horowitz

Te enseño a despedir empleados masivos para salvar a tú empresa.

Nadie nunca quiere hacer despidos. Despedir a sus empleados es una de las cosas más difíciles que hace como líder. Pero recuerde, por muy mal que se sienta al respecto, sus problemas son pequeños en comparación con los de los empleados afectados. Para ellos, el despido puede causar graves dificultades financieras y psicológicas. También los forzará a una desconexión emocional desgarradora de sus amigos y colegas. Crees que lo tienes difícil, pero ellos lo tienen mucho más difícil. Su deber como líder es hacer todo lo que esté a su alcance para darles todos los recursos que pueda y ofrecerles la salida más digna posible. Esto requerirá una cuidadosa reflexión y planificación, y puede ser la planificación más importante que hagas como CEO.

Dado que la mayoría de las personas no tienen idea de cómo hacer bien los despidos, ni tienen un recurso para ayudarlos, este documento ahora existe. Desafortunadamente, tuve que hacer despidos y ayudé a otros a superarlos, así que quiero compartir algunas de las mejores prácticas y cosas para reflexionar mientras haces un despido. Estoy comenzando desde el punto de que ya has hecho todo lo posible para evitar un despido y has pasado por el difícil proceso de descubrir qué roles eliminar. (Digo qué roles , no quién , porque así es como debes pensar sobre esto. No es una decisión persona por persona, es una decisión rol por rol).

También tenga en cuenta: no soy abogado. No soy tu persona de recursos humanos. Y como señalo a continuación, absolutamente debe consultar a un abogado experimentado y profesionales de recursos humanos en este proceso.

La ejecución adecuada de un despido es importante en algunas dimensiones: legal, cultural y éticamente. Cómo manejas un despido, cómo lo comunicas a las personas impactadas y cómo administras y lideras durante todo el proceso realmente importa. Es importante para las personas que ahora están abandonando el negocio, y es importante para el equipo que forma parte del plan de avance, y ninguno de los grupos olvidará cómo fueron tratadas las personas.

Puntos a considerar al planificar sus despidos:

Considere un permiso (licencia): Dependiendo del tamaño de su empresa, los requisitos de administración de efectivo y las políticas del plan de beneficios, es posible que pueda poner a los empleados en suspenso durante tres a seis a 12 meses donde se detiene su salario (y posiblemente la adjudicación), pero los beneficios continúan. 

Esto le da tiempo a la compañía para estabilizar las finanzas y reabrir el rol de baja, y / o permitir que el empleado afectado tenga tiempo suficiente para encontrar un nuevo trabajo mientras reduce drásticamente los costos para el empleador. Si puede hacer esto, es un gran beneficio para el empleado afectado. 

El empleado tiene la óptica de seguir trabajando mientras realiza una búsqueda de un nuevo rol (lo que ayuda en su búsqueda), y obtiene una cobertura continua de beneficios, que a menudo es crítica. También enfatiza el punto de que esta es realmente una decisión de ahorro de costos para salvar a la empresa y no una decisión relacionada con el rendimiento. 

Piense en los beneficios para la salud. 

Momento correcto : si la cobertura en el plan de beneficios de salud de sus empleados finaliza el último día del mes (la mayoría, pero no todos), y está ejecutando su despido en el último ⅓ del mes, considere designar el último día del mes. El empleo para todos los empleados afectados será el primer día del próximo mes. Eso le da a cada empleado afectado 30 días para descubrir COBRA o ser agregado al plan de salud de un socio. Dejar a los empleados en la estacada a fin de mes o sin ninguna cobertura continua de beneficios es totalmente evitable, así que evítelo.
Trate a sus empleados como adultos : he escuchado a muchos CEO que desean ofrecer a sus empleados dos semanas de indemnización pero que ofrecen tres meses de cobertura para beneficios de salud. Este pensamiento bien intencionado (aunque paternalista) está mal. Además de crear problemas logísticos, no tiene idea de cuáles son las situaciones de la vida real de sus empleados. Tal vez puedan obtener el plan de beneficios de un cónyuge, tal vez sean lo suficientemente jóvenes como para reunirse con los de sus padres, tal vez regresen a un país de origen con opciones alternativas de atención médica. Solo pague el efectivo y déjelos decidir cómo manejar sus propios asuntos.
Piense en la indemnización : Sea coherente en su política de indemnización. A menudo, los montos de indemnización se basarán en la tenencia (mucho preferible a basarla en la antigüedad). Un modelo común que los empleadores considerarán es pagar de dos a cuatro semanas por cada año de servicio, con un máximo de cuatro u ocho semanas en total. Muchas compañías no podrán darse el lujo de desprenderse de tanto efectivo (especialmente de una vez), y dos o cuatro semanas pueden ser todo lo que pueden hacer. Ofrecer una indemnización por despido de menos de dos semanas está fuera de la norma, al igual que ofrecer más de ocho semanas.

Sincronización

Hágalo una vez : si nunca ha realizado un despido, su primer instinto es despedir a la menor cantidad de personas posible. Pero cualquiera que haya realizado despidos como medida de ahorro de la empresa le dirá que desearía haber reducido más. Si va a asumir el enorme impacto emocional y cultural de dejar ir a la gente, asegúrese de crear ahorros suficientes para que usted y el equipo restante tengan el efectivo necesario para pasar al otro lado de la crisis y sobrevivir. Hacer múltiples rondas de despidos desmoraliza a su equipo y erosiona la confianza que tienen en usted.
¿Les estás notificando o se van ese día?: Para los líderes menos experimentados que manejan esto, recomiendo que la fecha de notificación sea el último día en que el empleado tenga acceso a la mayoría de los recursos del lugar de trabajo, incluidas oficinas, computadora portátil, correo electrónico e insignia. Eso no significa que tengan que abandonar el sistema de nómina ese día (por ejemplo, para continuar con los beneficios hasta el próximo mes), pero están efectivamente con licencia desde ese momento en adelante y ya no tienen que trabajar y pueden concentrarse en encontrar un Nuevo trabajo. Si bien puede sonar discordante decir "y hoy es tu último día", generalmente es mejor para las personas porque deja en claro que hay una nueva normalidad y comienza en este momento. Es razonable permitir que los empleados en ciertos roles o niveles de antigüedad sigan teniendo acceso al correo electrónico por razones profesionales o comerciales. Obviamente diferentes roles vienen con diferentes necesidades. Por ejemplo,
Aún así, no hay una respuesta perfecta en este caso: algunos empleadores usan un período de notificación más largo para permitir que los empleados afectados comiencen su búsqueda de un nuevo trabajo mientras todavía están técnicamente empleados, esencialmente intercambiando el tiempo de indemnización por el tiempo del período de notificación. Averigüe qué es lo correcto para su empresa en función de los tipos de roles que se ven afectados, su cultura, la madurez de su fuerza laboral, su nivel de comodidad con el hecho de que los empleados afectados continúen accediendo a los sistemas y los requisitos legales.
Tratar con la propiedad de la empresa mientras está remota : debido a COVID-19, casi todos los trabajadores ahora trabajan desde su casa, por lo que no podrá recoger la propiedad de su empresa (computadora portátil, credencial, etc.). Sea claro que esto sigue siendo propiedad de la compañía y deberá devolverse en una fecha futura: se le enviará por correo una caja de computadora portátil con una etiqueta de devolución o se puede dejar el equipo una vez que se levanten las preocupaciones relacionadas con la vivienda. Deje en claro si se les permite o no usar su computadora portátil después del período de notificación. Para muchos empleados, esta puede ser su única computadora y sería útil para realizar su búsqueda de empleo. Recuerde que con cada decisión que tome en este proceso, debe errar al hacer lo que pueda para ayudar al empleado afectado. Eso probablemente significa dejar que sigan usando su computadora portátil.
Dependiendo de sus políticas de seguridad de TI, incluso puede decidir permitir que los empleados conserven su computadora portátil como parte de su separación, pero haga eso solo después de reconocer, comprender y aceptar los riesgos financieros, de seguridad y de propiedad intelectual que crea el enfoque para tu compañía.

Aproveche su junta directiva, asesoría corporativa y equipo de comunicaciones

Asegúrese de que todas las decisiones y procesos de despido sean aprobados por su junta directiva con un abogado presente. El buen gobierno corporativo no es solo un elemento de casilla de verificación: los comentarios y las protecciones legales que obtiene al obtener la aprobación formal de su plan son fundamentales para un ejecutivo. Si se hace realmente terriblemente, un ejecutivo podría estar abriéndose a varias responsabilidades o incluso acciones criminales. 
El asesoramiento corporativo o el derecho laboral externo es un absoluto. Deberá estar al día y al día en muchos aspectos de la ley sobre quién y cómo despedir a las personas, incluidos:
  • Individuos con visas
  • Informe de impacto adverso
  • Cal y Federal WARN
  • Liberaciones a cambio de indemnización por despido 
A lo largo de este proceso de planificación, la confidencialidad es una necesidad absoluta. Sin embargo, hacia el final de su proceso de planificación, asegúrese de incluir su líder de comunicaciones. Pueden ayudarlo a redactar y preparar todos sus mensajes internos para todos los empleados, así como a crear un plan para cualquier posible consulta de prensa. 

Puntos a considerar al hacer despidos: 

La comunicación de la empresa es crítica.

Usted, como CEO, debe ser el propietario de los mensajes relacionados con esto. Los empleados se unieron a su empresa debido a su visión y a usted. Y ahora les has fallado. Ahora debe ser el propietario de la comunicación sobre los despidos y asumir la responsabilidad de lo que está sucediendo. Y en última instancia, serán sus decisiones las que determinarán si los empleados son tratados con dignidad y compasión. Aquí es donde se construye o se rompe la confianza.
Tan pronto como comience las notificaciones, la noticia de los despidos viajará rápidamente, así que trate de completar cada conversación lo más rápido posible. En la medida de lo posible, evite las notificaciones de uno a muchos e intente notificar a las personas de la forma más privada posible. No importa cuántas notificaciones necesite hacer, es posible hacerlas todas individualmente. Si su organización es grande, tendrá que aprovechar su equipo de liderazgo para asumir algunas de las responsabilidades de notificación. Eso significa que la carga recae en usted para capacitar y educar a sus líderes para que lo hagan de una manera que irradie profunda empatía y consideración por los empleados afectados.
Tan pronto como se completen las notificaciones, tendrá que comunicarse con todos en su empresa para que escuchen las noticias de usted directamente, y también para que sepan que las notificaciones están realmente completas (para que no tengan que preocuparse por su propio estado). Suponga que cualquier correo electrónico que envíe será leído por aquellos que abandonan el negocio y potencialmente por el público en general. Este debe ser un correo electrónico previamente preparado que explique el cambio, la razón del cambio y un profundo agradecimiento por las contribuciones de los empleados salientes. Recuerde, en este punto, ahora se está comunicando con el equipo de avance. En coordinación con TI o RR. HH., Deberá tener una manera de enviar mensajes rápidamente a todos los que no se vean afectados por la reducción de la fuerza laboral. En el correo electrónico, también debe anunciar un juego con todas las manos para más tarde ese día (idealmente) o temprano al día siguiente para que sepan que tendrán una oportunidad interactiva de saber de usted. Esperar demasiado para armar el equipo es un grave error. Necesitan saber de usted, y rápidamente.
Dependiendo del tamaño de su organización, es posible que desee comunicarse antes de la acción de despido a todos los empleados. Para más información sobre esto, escuche este podcast con mis colegas Shannon Schlitz, socio operativo de nuestro grupo de Prácticas de personas, y Alex Rampell, socio general y fundador repetido. Para organizaciones más pequeñas, esto no es necesario.

Como en realidad decirle a alguien que están siendo despedidos

Nota: Este consejo está orientado específicamente a realizar despidos de forma remota, pero también es aplicable a los despidos en persona. 
Programe con sentido común : la comunicación con el empleado afectado debe incluir al menos dos representantes de la compañía, idealmente uno de los cuales es un profesional capacitado en Recursos Humanos, para evitar escenarios de lo que él dijo / ella dijo y maximizar las protecciones legales. Para gerentes más experimentados, esto no es estrictamente necesario.
Tenga en cuenta que enviar una invitación de calendario a un empleado para una discusión de 20 minutos con un gerente y un representante de Recursos Humanos no es muy sutil, así que no lo haga. Siempre puede crear una segunda invitación para la persona de recursos humanos para que no esté en la invitación original 1: 1. Si está haciendo esto en una oficina, asegúrese de que los eventos estén configurados como "privados" para que el calendario de la sala para el evento no muestre todas las reuniones programadas en él.
No reutilice su "sala de reuniones personales" de Zoom o WebEx en reuniones consecutivas. Crea una nueva reunión para cada conversación.
Esté preparado : es muy inteligente tener un guión preparado frente a usted. Puede juntarlo de lo que describo a continuación. No es raro sentirse nervioso o nervioso al dar esta noticia. Ensaye con un colega si es necesario. Y confía en mí, necesitas ensayar esto. Y no te alejes de tu guión. No permita que un plan reflexivo y compasivo se arruine con una mala entrega. 
Logísticamente, encienda su cámara, asegúrese de que la grabación esté apagada y asegúrese de estar en un lugar tranquilo sin distracciones. No conduzca, etc. Tenga listo su paquete de documentos electrónicos con toda la información relacionada con despidos y cesantías para que pueda enviarlo mientras está en la llamada o justo después de la llamada.
Menos es más : dado que se trata de videollamadas, trate de evitar la pequeña conversación con quien se une a la llamada. Simplemente llega al punto: “Tengo algunas noticias para compartir con ustedes. El equipo de liderazgo y yo hemos tenido que tomar algunas decisiones difíciles para tratar de salvar nuestro negocio, y como parte de eso, estamos eliminando su papel en la empresa y lo despiden ". Siempre he encontrado que literalmente necesita entregar las noticias dos veces (en este caso, diciendo "eliminando su rol" y "lo están despidiendo") porque muchos destinatarios entran rápidamente en un estado de shock o consternación.
Y luego solo espera. La persona necesita un momento para procesar. Puede ser un silencio incómodo. Esta bien. Pueden estar molestos. Pueden estar avergonzados. Pueden estar enojados. Puede ser todas esas cosas a la vez. Pero déjelos procesar. Luego, te harán una pregunta. "¿Que significa esto para mi?" "¿Cuándo dejo de que me paguen?" "¿Cuántas otras personas están siendo afectadas?" "¿Qué pasa si trabajo más duro?" “¿Puedo tomar un recorte salarial? Necesito este trabajo ". 

Aquí se explica cómo manejar diferentes tipos de preguntas y reacciones:

  • Si la pregunta es sobre logística (¿cuándo dejo de recibir el pago? ¿Qué significa esto?), Entonces puede decir: “Sé que esto es mucho. Le enviaré un documento que describe específicamente lo que haremos como parte de su paquete de salida y le proporcionaré información y recursos adicionales tan pronto como nos desconectemos ”. Dependiendo de cuántos de estos tenga que hacer, puede hablarlos a través de ellos, pero sugeriría que no se ofrezca a recorrerlos, ya que tendrán MUCHAS preguntas. Asegúrese de que su documentación esté en orden para poder entregarles rápidamente toda la información y acceder a todos los recursos de los empleados que puede poner a disposición.
  • Si la pregunta es sobre otro aspecto (¿Cuántas personas impactadas? ¿Qué pasa si trabajo más duro? ¿Puedo aceptar un recorte salarial?) O simplemente se está desahogando, lo correcto es escucharlas y reconocerlas. No es apropiado compartir quién más se vio afectado en el equipo. Siga el guión, repita los puntos de conversación y escuche. Se trata de ellos y mantener la conversación centrada en ellos. Es importante recordar: no estás allí para cambiar de opinión, no estás creando margen de maniobra o dando falsas esperanzas. Usted está allí para entregar información de la manera más clara y compasiva posible. Puede ser tentador decir: "No me di cuenta de lo malo que iba a ser, déjame ver qué puedo hacer", pero esa es una falsa esperanza. Es terrible y débil. Es mucho mejor entregar las noticias tal como están,
  • Si el empleado se vuelve demasiado emocional y está teniendo dificultades para componerse, está bien terminar la conversación y decirle al empleado que reconoce que es un cambio increíblemente angustiante e importante para ellos. Sea claro que estará feliz de continuar la conversación una vez que hayan tenido tiempo de procesar.

¿Qué puedes hacer? ¿Que puedes decir?

  • Sé un lider. Aquí es donde aparece el verdadero liderazgo. Demuestre empatía, sea un oyente, pero respalde las decisiones de la compañía. Si está haciendo la notificación, pero no tomó la decisión, no puede decir que es "solo el mensajero". Es extraordinariamente patético cuestionar la decisión de despedir a alguien mientras usted despide a alguien. Si realmente se sintió así, debería haber optado por no ser la persona que realiza la notificación.
  • Ciertamente puede decir: "Sé que esta noticia es difícil de escuchar. Es normal tener preguntas que le lleguen más tarde y que no sean lo más importante en este momento, y quiero asegurarme de que se comunique conmigo o con nuestro equipo de Recursos Humanos cuando las tenga. Queremos estar disponibles para usted cuando tenga preguntas y hacer todo lo posible para ayudarlo ”.
  • Puede decir "Sé que esto es mucho para asimilar, pero lo superarás".
  • Si corresponde, deje en claro que usted o alguien de la compañía estaría dispuesto a ser una referencia para ellos cuando estén considerando oportunidades de trabajo. 
  • Deje en claro cuál es la transición para ellos, literalmente. “A partir de hoy, ya no es necesario que venga a trabajar o que trabaje, y su acceso al correo electrónico y los recursos de la compañía estarán restringidos. Si perdemos algo, reconozca que tiene la responsabilidad de no utilizar los recursos de la empresa. Lo mantendremos en nómina hasta el 1 de cada mes para que sus beneficios de salud continúen durante el mes siguiente ”(o lo que sea su póliza).
    • Una nota sobre la logística de TI: a menudo, los empleados preguntarán "¿Qué pasa con todos los artículos personales que tengo en mi sistema? ¿Cómo puedo recuperar esta información? Si bien no deberían tener datos personales en su máquina corporativa, la realidad es que casi todos los tienen. Siempre me equivoco al asumir buenas intenciones y dar tiempo a las personas para ordenar sus archivos y respaldarlos en algún lugar. Dado que todas estas notificaciones se realizan por video y los empleados tienen sus computadoras portátiles con ellas, es probable que logísticamente tenga menos control sobre esto de todos modos.
  • Comprenda qué Programas de Asistencia al Empleado (EAP) están disponibles en su plan de beneficios y asegúrese de tener los documentos, enlaces y recursos listos para enviar a un empleado para que pueda aprovechar todos los recursos de los que puede no estar al tanto. Esto es crítico, incluso si es la última viñeta. Su plan de beneficios y el gobierno tienen muchos programas disponibles. Sepa cuáles son y sea organizado en cómo los comparte. Debe hacer todo lo posible para que esto sea menos terrible para los empleados afectados.

¿Cómo se obtiene una F? 

  • No hagas esto por ti. En ningún momento, dígales cuán difícil es para usted darles esta noticia, o cuán agonizante fue hacer este plan. Todavía tienes trabajo, ellos no. Esto no es difícil para ti, es simplemente desagradable. No tener un trabajo es difícil. Recuerdo que una vez escuché a un gerente decir "este ha sido un día muy difícil para mí" para las personas con todas las manos después de que realizó un despido y nunca olvidaré a la persona que lo dijo y nunca volveré a trabajar con esa persona. No seas esta persona. Incluso pensar en esta persona ahora solo me enoja.
  • No hagas bromas ni seas alegre. Esto no es algo alegre. Incluso si estás nervioso y tratando de disipar la tensión. Incluso si es un silencio incómodo. Solo cállate y escucha. Deje espacio para que la persona procese las noticias.
  • No les digas que estarán bien. No les digas que encontrarán un mejor trabajo. No sabes si eso es cierto. No seas prescriptivo sobre su futuro. No les digas que los ayudarás a encontrar un trabajo (puedes ofrecerte a tratar de ayudarlos, pero no puedes garantizar que encuentres uno para ellos, y creo que la oferta de ayuda sin garantía parece muy débil).
  • No culpes a los demás. No culpes al virus. No culpes al mercado. No culpes a tu junta ni a los inversores. Solo poseelo.
  • No les preguntes "¿Estás bien?" porque esa redacción se trata de hacerte sentir mejor por entregar noticias terribles y no tiene nada que ver contigo apoyando al empleado. Definitivamente puedes preguntar si hay algo que necesitan.
    • Si está realmente preocupado por su seguridad y bienestar, o cree que es un peligro para ellos mismos o para otros, debe decirles que eso es lo que está observando, y luego debe estar preparado para llamar a alguien cercano a ellos (y decirles usted está haciendo eso) y / o servicios de emergencia.
  • Obtiene una F si no logra que los legales o los recursos humanos revisen a los afectados antes de la notificación para asegurarse de que no está afectando desproporcionadamente a grupos protegidos específicos (raza, género, etc.). Esto es especialmente importante en organizaciones más grandes donde la creación de la lista de quienes están siendo afectados puede haber sido delegada más abajo en la organización.
  • Obtiene una F si no diseña su día y tiene un plan de comunicaciones preparado (construido y revisado con RR.HH. y comunicaciones) de tal manera que durante todo el día esté pasando por un conjunto de mociones previamente planificadas, escritas y practicadas. . Sin eso, lo arruinarás, y luego obtendrás una F.
No hay forma de evitar esto: si tiene que hacer un despido, será uno de los peores días de su carrera. Pero no es tan malo como lo será para sus empleados afectados. Contrataste a alguien que trabajó duro y que, por causas ajenas a su voluntad, ahora está perdiendo su trabajo, en un momento en que perderlo es terrible. Sin embargo, si llevas a cabo tus despidos con compasión y claridad, aliviarás la carga de tus empleados y los ayudarás a comenzar el proceso de transición a su próximo rol mientras creas confianza con el equipo que queda.
Una última cosa basada en algunos comentarios de los lectores de borradores (profesionales de recursos humanos, directores generales, etc.): ¿Qué pasa con los recortes salariales en lugar de, o como parte de los despidos?Esto suena bien en teoría y, a menudo, ayuda al equipo a corto plazo a sentirse mejor al compartir el dolor colectivamente, pero tiene efectos secundarios. Primero, su análisis financiero le dirá que hace muy poco para reducir su pérdida de efectivo a menos que su empresa tenga cientos de personas (entonces vale la pena considerarlo, ya que puede evitar que algunos roles se vean afectados). Si solo hace recortes salariales del 10% o del 20%, no tiene un impacto significativo en el costo general ponderado de un empleado a tiempo completo. En segundo lugar, corre el riesgo de dañar significativamente la moral. Dentro de dos o tres períodos de pago, cuando las personas comienzan a ver su cheque de pago reducido, a menudo comenzarán a buscar trabajo en otra parte (suponiendo que puedan hacerlo, de lo contrario simplemente se molestarán). Dicho esto, para los fundadores, ejecutivos, el equipo de liderazgo más amplio y las personas que ganan más de una cierta cantidad de dinero, Los recortes salariales pueden ser un gesto simbólico importante. En esos casos, apoyo los recortes salariales, pero el gesto es generalmente simbólico, en realidad no está ahorrando cantidades significativas de dinero. Para los contribuyentes individuales, o las personas que pagan menos de una cierta cantidad, no vale la pena hacer recortes salariales y excluiría absolutamente a esas personas si planea promulgar cualquier reducción salarial.
Gracias a Shannon Schiltz por sus importantes comentarios y orientación para escribir esto, y un agradecimiento adicional a los profesionales de recursos humanos Megan Bazan, Anuradha Mayer y Zoe Smith por revisar y comentar.

Ulevitch, D. (2020, marzo 31). Planning and Managing Layoffs. Recuperado de https://a16z.com/2020/03/31/planning-and-managing-layoffs/
Despedir a alguien se siente horrible


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